1月6日，蔚來第100萬輛量產(chǎn)車在合肥的蔚來先進制造新橋二工廠下線，全新ES8成為蔚來第100萬輛量產(chǎn)車。蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌面對媒體關(guān)于盈利的追問，給出了一個簡短但堅定的回答：“自己還是有信心的?！?/p>

在此次蔚來第100萬輛量產(chǎn)車下線溝通會上，李斌在溝通會上的發(fā)言透露出與往年不同的氣質(zhì)：更少的宏大敘事，更多的具體路徑。

綜合店下沉、牽手傳統(tǒng)車企、為四季度盈利進行一系列降本舉措等，從這些務(wù)實動作中，可見蔚來正從戰(zhàn)略擴張期，邁入以效率、協(xié)同與財務(wù)健康為核心的精耕細作的階段。

李斌的“信心”與蔚來的“成人禮”

圖片來源：蔚來汽車

李斌對2025年第四季度盈利表示“有信心”，可以說是溝通會上最有份量的表態(tài)，回應(yīng)了外界長期以來對于蔚來盈利的關(guān)切。

在2025年10月的一次內(nèi)部會議上，李斌曾將季度盈利目標稱為“整個團隊證明運營效率、經(jīng)營能力必須交出的答卷”。他明確表示，這不是為了做給別人看，而是公司實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基石。

信心源于2025年第四季度創(chuàng)紀錄的交付數(shù)據(jù)。2025年12月，蔚來交付了48135輛新車，創(chuàng)下月度新高，同比增長54.6%。

整個第四季度，蔚來交付了124807輛汽車，同比增長71.7%，同樣創(chuàng)下季度紀錄。全年來看，蔚來2025年交付量達到326028輛，同比增幅達到46.9%。

銷量的增長的同時，高毛利車型占比也在穩(wěn)步提升。李斌在溝通會上坦言，雖然三季度虧損27億元，但“四季度交付了更多高毛利率的車型”，盈利結(jié)構(gòu)得到改善。

為實現(xiàn)季度盈利，蔚來進行了一系列大刀闊斧的改革，其核心是提升運營效率和控制成本。

據(jù)多處消息源，2025年初，李斌在公司內(nèi)部推行CBU機制，意在將公司所有經(jīng)營工作細分為多個獨立且互不重疊的經(jīng)營單元，并要求每個單元設(shè)定明確的投入產(chǎn)出比指標和業(yè)績獎懲制度。

這一改革被內(nèi)部視為“重寫操作系統(tǒng)”式的背水一戰(zhàn)。李斌嚴厲批評了部門間以價值觀為借口掩蓋經(jīng)營問題的現(xiàn)象，在內(nèi)部強調(diào)：“每一分錢投入都要聽到回響”，要求所有成本支出都要以“百萬倍成本思維”去審視。通過此舉，公司得以將有限的資源從低效項目中釋放，全力聚焦于高優(yōu)先級的核心工作。

改革的效果開始顯現(xiàn)，李斌在后續(xù)的二季度財報電話會上表示，通過基于基本經(jīng)營單元機制的全面降本增效舉措的落地，二季度經(jīng)營虧損環(huán)比收窄超30%。在業(yè)務(wù)運營層面，蔚來也對旗下多品牌資源進行了深度整合，提倡“扁平化”管理，旨在減少管理層級和內(nèi)耗，實現(xiàn)資源復(fù)用。

整合的也帶來較為顯著的成效，李斌在2025年5月未來汽車先行者大會上透露，在樂道一線銷售人員減少40%的情況下，該品牌當(dāng)月的交付量實現(xiàn)了至少40%的增長。這直觀地證明了渠道合并帶來的“人效”提升。

另外，蔚來對非核心或尚未盈利的業(yè)務(wù)進行了果斷收縮。例如自2024年底開始對手機業(yè)務(wù)進行調(diào)整，將手機軟件團隊整合進數(shù)字座艙團隊，并精簡了重復(fù)崗位。李斌曾明確將資源聚焦原則定為：對三年內(nèi)看不到收益的事情，不再投入主要資源。

在影響整車利潤最關(guān)鍵的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，李斌親自參與成本控制，要求精確到小數(shù)點后四位進行成本管控。具體措施上，蔚來將成本團隊從采購部門獨立出來，直接向CFO匯報，并設(shè)置了嚴格的采購價格上限，超出部分需特殊審批。在技術(shù)層面，通過推動零部件平臺化研發(fā)來提升規(guī)模效應(yīng)。例如將座椅骨架從單車型設(shè)計改為平臺通用后，成本下降了10%。這些細微之處的積累，正是李斌“百萬倍成本思維”的實踐，為整體盈利目標奠基。

總而言之，李斌對盈利的信心，建立在一系列已落地且初見成效的改革措施之上。這一系列動作，共同指向了“四季度實現(xiàn)盈利”這個清晰的瞄點。蔚來從“求生存”到“求健康”發(fā)展的“成人禮”，向市場證明其商業(yè)模式的可行性以及可持續(xù)的造血能力。

從燒錢的牛屋，到攤薄成本的綜合店

蔚來總裁秦力洪在溝通會上表示，2026年銷售將以中高端大型車輛為主力，并計劃進一步拓展銷售網(wǎng)絡(luò)至有潛力的下沉市場。蔚來正在籌備首批綜合門店，預(yù)計春節(jié)前后開業(yè)，屆時將同時銷售蔚來、樂道及螢火蟲三大品牌車型。

這一規(guī)劃是蔚來在歷經(jīng)銷售渠道的多元化變革與內(nèi)部整合后，面向市場又一次的效率躍遷。

蔚來從被動應(yīng)對高成本壓力轉(zhuǎn)向主動構(gòu)建高效協(xié)同體系。例如在銷售渠道上，蔚來從高成本的商超店轉(zhuǎn)向更靈活、更高效的多元化模式。

圖片來源：蔚來汽車

新能源汽車行業(yè)曾經(jīng)風(fēng)靡的商超店模式，因高成本而面臨挑戰(zhàn)。據(jù)行業(yè)調(diào)查顯示，在一線城市的商場，一家汽車商超店的年運營成本可高達500萬元左右。據(jù)報道，蔚來北京王府景蔚來中心年租金達到8000萬元。

高成本主要來自租金和人力。一線城市商超店年租金通常在200萬至360萬元不等，而配備7-10人的團隊，年人力成本也超過100萬元。在行業(yè)競爭回歸理性、企業(yè)追求健康財務(wù)模型的當(dāng)下，這種“展示作用大于銷售收益”的模式難以為繼。

面對這一現(xiàn)實，蔚來開始探索新的渠道模式。例如，2025年底，蔚來推出了一種名為“用戶合作店”的新渠道模式。

該模式允許蔚來用戶或合作伙伴自主開設(shè)實體店面，蔚來不提供資金支持，但會派遣專業(yè)的銷售顧問駐店，負責(zé)車輛的展示、講解和銷售服務(wù)，旨在通過輕資產(chǎn)方式拓展線下銷售觸點。

現(xiàn)如今，秦力洪又表示蔚來將在下沉市場建設(shè)綜合店，一家綜合店能夠覆蓋從30萬至60萬以上的全價位區(qū)間，最大化單店客流轉(zhuǎn)化效率，同時大幅降低渠道建設(shè)和運營成本，這是對“降本增效”戰(zhàn)略最直接的市場回應(yīng)。

隨著一線市場滲透趨穩(wěn)，下沉市場已成為核心增長引擎。綜合店模式能以更集約的方式，快速在潛力城市建立品牌存在和體驗觸點。

這一舉措的背景是蔚來已經(jīng)形成了蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌協(xié)同發(fā)力的產(chǎn)品矩陣。截至2025年底，蔚來主品牌累計交付829609輛，樂道品牌累計交付128569輛，螢火蟲品牌累計交付39414輛。

過去，這三個品牌相對獨立，雖定位清晰但成本高企。隨著三大品牌銷售、交付、服務(wù)團隊的整合完成，綜合店也就成為了資源協(xié)同的必然產(chǎn)物。

2025年中，蔚來內(nèi)部進行了一場“削藩瘦身”式的深度組織整合。這次整合的核心，正是將此前相對獨立運營的樂道、螢火蟲兩大子品牌的銷售、交付與服務(wù)團隊，系統(tǒng)性地并入蔚來主品牌體系。

根據(jù)2025年5月的內(nèi)部調(diào)整，樂道品牌的營銷活動策劃部和所有區(qū)域銷售公司，整體并入蔚來用戶服務(wù)與體驗集群（UE），實現(xiàn)了銷售體系的“二合一”。組織上，原樂道事業(yè)部和螢火蟲事業(yè)部被撤銷，其職能被拆分整合。

在區(qū)域銷售層面，蔚來推行“一人雙職”策略，即由原有蔚來區(qū)域的總經(jīng)理同時兼任樂道品牌的區(qū)域負責(zé)人，在哈爾濱、烏魯木齊等地區(qū)先行試點后向全國推廣。同時，蔚來標志性的用戶中心NIO House（牛屋）也正式向樂道和螢火蟲車主開放，意味著服務(wù)入口的打通。

在牛屋開放給樂道、螢火蟲車主的初期，蔚來引以為傲的服務(wù)也遭到接連質(zhì)疑——認為這影響了高端品牌蔚來車主的服務(wù)體驗感，但在蓋世汽車采訪的多位蔚來車主看來，并未覺得蔚來此舉對服務(wù)帶來太多稀釋，更有甚者持支持態(tài)度，稱“人多了熱鬧”。

從“用戶合作店”的輕資產(chǎn)試水，到“綜合店”的協(xié)同作戰(zhàn)，實際上都是在尋找品牌力、用戶體驗、擴張速度與成本結(jié)構(gòu)之間的最優(yōu)解。蔚來正從早期依靠高價值體驗樹立品牌，邁入一個更加“精耕細作”的運營階段。

開放合作，蔚來抱團”安徽幫”

此外，在100萬量量產(chǎn)車下線的同時，蔚來還與奇瑞汽車、江汽集團簽署《關(guān)于共建汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新平臺的框架協(xié)議》，并與龍迅半導(dǎo)體完成車芯協(xié)同產(chǎn)業(yè)化合作項目簽約，進一步在行業(yè)內(nèi)“抱團取暖”。

這一合作聚焦整車及關(guān)鍵零部件聯(lián)合研發(fā)、制造資源共享與供應(yīng)鏈降本。值得注意的是，參與合作的三家整車企業(yè)和一家芯片企業(yè)均為安徽企業(yè)，形成了“省內(nèi)整車企業(yè)+本土芯片企業(yè)”的組合。

蔚來和龍迅半導(dǎo)體這一合作著眼于應(yīng)對汽車產(chǎn)業(yè)對芯片的高度依賴問題?，F(xiàn)如今，新能源汽車單車芯片數(shù)量接近1000顆，高度智能化的汽車更可達到1500顆以上，芯片已從曾經(jīng)的輔助部件演變?yōu)闆Q定整車交付能力和產(chǎn)品功能的關(guān)鍵部件。

蔚來曾因芯片供應(yīng)緊張被迫調(diào)整生產(chǎn)計劃，奇瑞也曾因缺芯減產(chǎn)。這種被動狀態(tài)，在汽車智能化、電動化持續(xù)推進的背景下愈發(fā)突出。

面對行業(yè)“內(nèi)卷”，對于蔚來這樣的新勢力車企來講，單打獨斗已非最優(yōu)解。近兩年來，蔚來積極進行產(chǎn)業(yè)合作。例如與寧德時代深度綁定，以及向邁凱倫的技術(shù)輸出，都是其中的典型動作。

圖片來源：寧德時代

1月6日，蔚來和寧德時代安徽合肥正式簽署為期五年的全面深化戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將重點圍繞長壽命電池、換電適配技術(shù)展開聯(lián)合研發(fā)，并共同推動換電技術(shù)標準制定與網(wǎng)絡(luò)資源共享，構(gòu)建開放的換電產(chǎn)業(yè)生態(tài)。此前2025年3月，寧德時代更是宣布對蔚來能源進行不超過25億元的戰(zhàn)略投資。

另一項突破性合作是與英國超跑品牌邁凱倫的技術(shù)輸出。通過共同股東CYVN Holdings的促成，蔚來向其授權(quán)電動汽車平臺等技術(shù)，這項合作已在2025年第二季度為蔚來帶來了數(shù)億元的技術(shù)服務(wù)收入，開辟了新的盈利路徑。

此外，蔚來還意圖構(gòu)建廣泛的“換電聯(lián)盟”，與長安、吉利、奇瑞等多家車企簽署協(xié)議，并與極氪、阿維塔等品牌實現(xiàn)了充電網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通。這些舉措足以見得蔚來通過開放合作分攤成本、擴大生態(tài)的戰(zhàn)略意圖。

蔚來與奇瑞、江汽的合作，以及其構(gòu)建的整個開放網(wǎng)絡(luò)，并非行業(yè)孤例，而是新能源汽車行業(yè)從“競爭”轉(zhuǎn)向“競合”大趨勢的縮影。

2025年，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)進入白熱化淘汰賽階段。面對極致內(nèi)卷的市場環(huán)境，車企通過組建“盟友圈”來增強自身產(chǎn)業(yè)鏈韌性，已成為行業(yè)新常態(tài)。

例如小鵬汽車與大眾汽車集團合作，向后者提供電子電氣架構(gòu)和智能平臺技術(shù)，并以此獲得了持續(xù)的技術(shù)服務(wù)收入，零跑也與Stellantis集團達成合作，Stellantis投資零跑并借助其海外渠道幫助零跑車型銷往全球……

這些“抱團取暖”案例的背后，是行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變。智能電動車的技術(shù)迭代速度和研發(fā)成本已遠超傳統(tǒng)燃油車時代，任何一家企業(yè)都難以在所有技術(shù)領(lǐng)域保持絕對領(lǐng)先，通過合作分攤研發(fā)風(fēng)險、共享技術(shù)成果成為理性選擇。

此外，規(guī)?；c成本控制成為生存關(guān)鍵，尤其是在電池、芯片等核心零部件領(lǐng)域，聯(lián)合采購、共同開發(fā)能有效增強對供應(yīng)鏈的議價權(quán)和控制力。面對全球市場的不確定性，構(gòu)建安全、韌性的本土供應(yīng)鏈體系已成為國家戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的共同需求。

結(jié)語：

蔚來ES8創(chuàng)始版車主喵姐的感受，或許揭示了蔚來在“務(wù)實”轉(zhuǎn)型中面臨的一大關(guān)鍵課題：“要真心感覺到蔚來的好，要成為車主后，要參與社群活動后。”她如此對蓋世汽車坦言：論單項性能，業(yè)界各有強者，而蔚來引以為傲的服務(wù)與社區(qū)，在購車前卻難以被直接感知。

這點出了蔚來過往“用戶企業(yè)”模式的特點與挑戰(zhàn)：巨大的投入構(gòu)建了深厚的護城河，但其價值兌現(xiàn)周期長，在激烈的即時市場競爭中，這曾讓其“務(wù)虛”之名一度蓋過“務(wù)實”之功。如今，蔚來要做的是將那份“成為車主后才能體會的好”，轉(zhuǎn)化為更清晰、更具吸引力的購車前信號，讓“務(wù)實”的降本增效，不損及其長期用戶信任。

蔚來此次發(fā)布的系列舉措，孤立地看是分散的戰(zhàn)術(shù)；聯(lián)系起來，則是一套組合拳，其內(nèi)在邏輯清晰可辨：“綜合店”解決銷售效率與市場觸達問題，“產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”解決技術(shù)突破與產(chǎn)業(yè)鏈成本控制問題，同服務(wù)于“季度盈利”這一階段性財務(wù)目標。

蔚來正在經(jīng)歷從過去以技術(shù)創(chuàng)新和用戶體驗來驅(qū)動收益的模式，向效率、協(xié)同、財務(wù)健康并重的“多極平衡”模式轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)型的背后，是蔚來對自身發(fā)展階段和行業(yè)環(huán)境的清醒認知。

隨著第100萬輛量產(chǎn)車下線儀式的結(jié)束，李斌的目光已經(jīng)投向2030年——充換電站均突破一萬座，保持每年40%至50%的增長。而2025年第四季度的財報，將成為檢驗蔚來“務(wù)實轉(zhuǎn)型”成效的第一塊試金石。

（注：以上受訪者為化名）

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